E&N
Fernando Poma, estratega de la rentabilidad y la diferenciación
“La pandemia nos incentivó a evaluar cada potencial vía de generación de ingresos y establecer una segmentación cada vez más detallada para poder aprovechar la más pequeña bolsa de valor”, señaló Fernando Poma, director ejecutivo y Vicepresidente de Real Hotels and Resorts.
“Las crisis son con frecuencia, bendiciones ocultas que, además, ayudan a diferenciar entre la capacidad de distintos empresarios. En este sentido, los últimos tres años nos han enseñado mucho. Hemos sobrevivido a una pandemia mundial jamás vista en nuestras vidas y también, a niveles de inflación en dólares que no habíamos experimentado en muchas décadas”, destacó Fernando Poma a E&N, uno de los Empresarios más Admirados en Centroamérica por las audiencias de E&N.
Fernando Poma es el líder detrás de Real Hotels and Resorts, el brazo hotelero de Grupo Poma. Opera en 10 países: Estados Unidos, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Colombia, Republica Dominicana, Panamá, Ecuador. RH&R es parte de Grupo Poma, que encabeza la lista de Empresas Admiradas centroamericanas Multilatinas, aquellas con multi presencia en el continente americano.
Ricardo Poma, liderazgo comprometido con el progreso social
Tiempos turbulentos
“En mi caso, como director ejecutivo de Real Hotels and Resorts, cuando nos enteramos de la llegada del COVID, y los cierres casi inmediatos de muchos países en los que operamos, actuamos de manera rápida y contundente. Entendimos que estábamos en medio de una crisis sin precedentes y las primeras acciones que tomamos fueron enfocadas en proteger a nuestros colaboradores y al negocio, sobre todo en aquellos aspectos relacionados con la caja de efectivo de cada propiedad y la capacidad de afrontar cualquier necesidad de liquidez. La vista pasó del estado de resultados, al balance y al flujo de efectivo”, apuntó Poma. Real Hotels and Resorts administra marcas hoteleras como: InterContinental, Marriott International (JW Marriott, Marriott y Courtyard by Marriott), Choice Hotels International (Quality, Clarion y Comfort Inn).
Fueron decisiones cruciales en tiempos en que los aeropuertos estaban cerrados y los hoteles sin ocupación. “En menos de un mes, determinamos cuáles propiedades mantener abiertas y cuáles cerrar de manera temporal. Redujimos los gastos al mínimo en todas las áreas de la empresa y pagamos a todos nuestros colaboradores su pasivo laboral. Durante ese mes, también conseguimos fuentes de financiamiento adicionales para cada hotel y para la empresa en general, dada la incertidumbre de la duración de la pandemia”.
Equipo comprometido y diversificado
“Hubo varios factores que hicieron más fácil navegar durante estos tiempos difíciles. El primero es nuestra diversificación geográfica que nos permitió que algunas operaciones en países más favorables nos ayudaran a contrarrestar otras en países que estaban sufriendo más. También contar con una estructura de capital muy conservadora en el cual nuestro nivel de endeudamiento, hoy por hoy, no sobrepasa un 25% del valor total de nuestros activos. El hecho de tener propiedades realmente diferenciadas, con la mejor infraestructura, tecnología, seguridad y servicio también nos permitieron ser de preferencia para los pocos huéspedes que había, sobre todo viajeros domésticos. Contar con agilidad para toma de decisiones, y haber retenido el mejor talento, en particular a los comités directivos de los hoteles, nos permitió estar preparados para el incremento de huéspedes al empezar a mejorar cada plaza”.
Los líderes que forjan el camino de Centroamérica
Poma explicó que en 2020 muchos ejecutivos de RH&R ofrecieron reducir sus propios salarios para ayudar al negocio. Eso implicó dejar atrás los viejos esquemas de trabajo que funcionaron antes del Covid-19. “Toda la organización estuvo de acuerdo con los enormes sacrificios de una multifuncionalidad laboral que se requirió para poder afrontar los momentos más duros de la pandemia. Pusimos a un lado las estructuras rígidas laborales y empezamos a considerar a cada colaborador como un agente de servicio multifuncional, en el cual cualquier persona tenía que apoyar cualquier necesidad en cualquier momento. Durante mucho del 2020 tuvimos, por ejemplo, a gerentes generales de hoteles sirviendo mesas en los restaurantes en horas de comida. Para todo esto, pasamos meses proveyendo entrenamiento cruzado, logrando que hoy por hoy, colaboradores puedan apoyar no solo distintas áreas dentro de sus departamentos, sino entre distintos departamentos”.
Otro reto de esta época de crisis que le tocó vivir fue optimizar los ingresos (yield management), sobre todo, para poder mitigar los niveles crecientes de inflación. “Siempre en crisis tratamos de ver la oportunidad oculta. En este caso, los mercados entraron en modo sobrevivencia y fue más fácil lograr ampliar nuestras ventajas competitivas a través de una estrategia de inversión en factores que resultan en mayor diferenciación.
Esto lo hicimos sobre todo a nivel tecnológico y en inversiones relacionadas a entretenimiento y conceptos de restaurantes. Otra oportunidad fue contratar y retener a gente “10” en momentos de alto desempleo en nuestro rubro. La pandemia nos dio la fuente para reforzar el capital humano y llevarlo a otro nivel. Este enfoque en Recursos Humanos, el alto rendimiento de nuestros líderes operativos, el trabajo en equipo e inculcación de que somos realmente una familia empresarial, nos permite retener gente en altos puestos por décadas. Casi nunca tenemos rotación a los niveles altos. Hay orgullo de pertenencia y una cultura de excelencia, valores y cuido mutuo que permea todo nivel de la organización. Como decimos de manera coloquial, “todos tienen puesta la camiseta.”